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在前言中，我们已经提到了在我们的管理中运用malcolm baldrige模式的一些经验。在本章我们将为您分享更多关于malcolmbaldrige模式应用的细节。这些细节源自我们过往多年的实践，希望会对您的工作有所借鉴。

 

malcolm baldrige标准是美国波多里奇国际质量奖（malcolm baldridgenational quality award，mbnqa）的评价标准。波多里奇国际质量奖（以下简称：波奖）设立于1987年，但它诞生的背景可追溯到上世纪60年代。

 

上世纪60年代，日本企业开始全面推行全面质量管理（tqm）运动，日本产品的质量得到快速提升，具备了很强的国际竞争力。与此同时，美国则深陷越南战争的泥沼，经济发展陷入困境。进入70年代，受石油危机的冲击，美国企业在与日本企业的竞争中日益处于下风。

 

一些有远见的美国政商界人士认为：美国也应该设立一个类似日本戴明质量奖的国家质量奖，帮助美国企业开展tqm活动，提高美国产品质量、劳动生产率和市场竞争力。

 

为此，美国前商务部长马尔科姆?波多里奇积极推动出台了《质量改进法》，并起草了法案的初稿。为了纪念他，1987年8月20日美国总统里根签署了以他名字命名的《马尔科姆?波多里奇国家质量改进法》。依据该法案，美国设立了波多里奇国家质量奖。

 

自波奖在1987年创立以来，到2015年已经有1639家美国公司参与了波奖的评审。许多世界500强公司及其子公司获得了这一殊荣，其中包括：摩托罗拉（motorola）、3m、联邦快递（fedex）、波音（boeing）、卡特彼勒（caterpillar）、施乐电气（xerox）等。

 

波奖的评价标准，即malcolm baldrige标准是该奖项的核心。这套标准将企业管理分为七个部分，每个部分又有若干个小类目。通过一定的评价方法对各类目打分，打分的结果之和作为企业总体评分，总分为1000分。

 

malcolm baldrige标准由7个大类构成，是评选获奖者的基本依据。标准本身经过精心设计，能帮助实践者提升竞争力。更重要的是，这套标准提供了一个能够帮助组织提升全面绩效水平的系统性框架。标准的基本框架如下：

 

1. 领导力（leadership）-这个部分主要考察高层领导如何指导公司运营，公司如何履行社会责任，以及公司如何践行良好的公民行为。

    

    

2. 战略制定（strategic planning）-这个部分主要考察公司如何设定战略的方向，以及实现战略的关键行动计划。

3. 关注顾客与市场（customer and market focus）-这个部分主要考察公司如何确定顾客和市场的需求以及期望。

4. 信息与分析（information and analysis）-这个部分主要考察公司是否有效地利用了对信息和数据的分析来支持公司的关键过程和公司绩效管理系统的运转。

5. 人力资源发展与管理（human resource development and management）-这个部分主要考察公司如何最大程度地激发员工的潜能，如何让员工的所作所为与公司目标保持一致。

6. 过程管理（process management）-这个部分主要考察公司关键的生产和交付过程，以及相关发支持过程是如何设计、管理、提升的。

7. 业务成果（business results）-这个部分主要考察公司在关键领域的绩效和提升，这些关键领域主要包括：顾客满意、财务状况、市场表现、人力资源、供应商与凯发官网入口首页的合作伙伴、运营管理等。除了企业自身的情况，还需要考虑竞争对手在上述方面的绩效表现。

    

 

 

波奖的评价方法是一种被成为adli的评价方法。adli是一种基于行为锚定法评价方法，它将企业管理的表现划分为adli四个等级，进行量化评价。a是英文单词approach的首字母，中文译为方法，这个等级主要考察企业管理中有没有相应的制度。d是英文单词deploy的首字母，中文译为展开，这个等级主要考察企业管理的各项制度有没有得到执行。l是英文单词learning的首字母，中文译为学习，这个等级主要考察企业管理的各项制度有没有持续改进。i是英文单词integration的首字母，中文译为整合，这个等级主要考察企业管理的各项模块是否相互联系，而非彼此割裂。

 

表：adli评价表

要素	评价要点
a方法	用来实施过程的方法
	解决条款要求和操作环境的恰当方法
	使用方法的有效性
	可重复性以及基于可靠数据和信息的程度
d展开	解决类目的要求的方法是相关的，对组织是重要的
	方法是否持续应用
	方法是否在所有适用的部门应用
l学习	通过循环评价和改进，对方法不断完善
	鼓励通过创新对方法进行突破性的变革
	在各相关部门、过程中分享方法的改进和创新
i整合	方法与在组织概述和其他评分条款确定的组织需要协调一致
	测量，信息和提高系统在整个过程和工作单位间相互补充
	计划，过程，结果，分析，学习和行动在整个过程和工作单位协调一致，以支持组织战略目标

 

尽管malcolm baldrige标准是用来进行评奖的，但从企业的角度看，它却可以作为一种组织改进的工具。许多看似复杂的管理问题，都可以运用malcolmbaldrige标准的思路加以解决。本书的主旨之一就是运用malcolm baldrige标准探讨一些企业问题的解决，本书的第一部分我们将从组织描述（organizationalprofile）出发，探讨企业管理中的重点。

 

在企业日常经营管理中，我们会遇到一个普遍性问题：如何向我们的客户、员工、凯发官网入口首页的合作伙伴等相关方介绍企业。这个问题看似简单，实则极富技巧。首先企业经营管理涉及的内容非常广泛，如果所有的东西都拿出来介绍，势必没有重点。其次，不同员工对企业管理的重点认识不一，介绍的内容缺乏一致性。

 

作为波多里奇国家质量奖的评价准则，malcolm baldrige标准在开篇就要求组织用3000个英文单词来完成一篇的组织概述。3000个英文单词的信息量非常有限，如果能用有限的信息来阐述组织，那所阐述的内容一定是企业管理的重点。malcolmbaldrige标准是如何要求的呢？具体的条款如下：

 

p.1组织描述organizational profile

目的

该项目涉及塑造组织环境的关键特征和关系，以便合理设置组织环境。

 

评论

了解你的组织。远景，价值观，使命和核心能力等相关术语的使用因组织而异，因而不可任意使用这些术语。然而，应该清楚地了解组织的实质，存在的原因，以及高级领导者今后将采取的行动。对这些明确的了解有助于制定和实施影响组织未来的战略决策。

 

了解核心竞争力。对组织的核心竞争力的明确认识和透彻了解，对于现在和将来的成功以及竞争性绩效至关重要。执行核心竞争力通常是受到市场差异化的。保持核心竞争力与战略方向的同步可以提供战略优势，并保护核心竞争力所包含的知识产权，以确保组织未来的成功。

 

了解监管环境。监管环境会对组织提出相应需求，并影响运行方式。了解这一环境是制定有效运营和战略决策的关键。此外，它允许您确定是否仅达到遵守适用的法律，法规和实践标准的最低要求，或是能超过它们，成为领先组织的标志和潜在的竞争优势来源。

 

确定治理角色和关系。角色模型组织- 无论是公开还是私人持有，还是政府或非营利组织–都是具有明确的报告关系的明确的治理体系。清楚地确定高级领导和（如适用）由治理委员会和上级组织执行哪些非常重要的职能。董事会独立性和问责制常常是治理结构的关键考虑因素。

了解供应商的作用。在大多数组织中，供应商在对运营业务和维持或实现可持续竞争优势至关重要的流程中发挥关键作用。供应链要求可能包括按时或即时交付，灵活性，可变人员配置，研究和设计能力，流程和产品创新以及定制的制造或服务。

 

p.2组织情况 organization situation

 

目的

该项目涉及组织运营的竞争环境，包括关键战略挑战和优势。它还要求涉及如何处理效绩改进和自身表现。目的在于帮助了解关键组织挑战和以建立和保持竞争优势的系统。

 

评论

了解竞争对手。了解竞争对手是谁，数目多少，以及它们的主要特征，对于确定行业和市场的竞争优势至关重要。领导机构对当前的竞争环境有深入了解，包括发生重大变化的可能性。

 

比较和竞争数据的来源可能包括行业出版物，基准测试活动，上市公司和公共组织的年度报告，会议，本地网络和行业协会。

 

?      运营成本（例如材料，人力或地理位置）

?      扩大或减少市场

?      组织和竞争对手的兼并或并购

?      经济状况，包括需求波动，地方和全球性经济衰退

?      行业的周期性

?      引进新产品或替代产品

?      迅速的技术变革

?      数据和信息安全，包括网络安全

?      新竞争对手进入市场

?      熟练劳动力的可用性

?      退休老龄劳动力

了解战略优势。了解战略优势与了解战略挑战同样重要。在继续应对关键挑战的同时，它们是利用和发展的竞争优势的来源。优势可能包括以下：

 

?      行业创新领导力

?      客户服务认可度

?      品牌认知度

?      灵活度

?      供应链整合

?      价格领先

?      质量和可靠性的声誉

?      环境（“绿色”）管理

?      社会责任和社区参与

为破坏性技术做的准备。一个特别重大的挑战，如果发生在组织中，对于威胁竞争地位或市场的破坏性技术来说，这是一个无法准备的事情。过去，这些技术包括个人电脑代替打字机，手机挑战传统和付费电话，从隔夜送货服务传真机的捕获业务，电子邮件，社交媒体和智能手机都会挑战所有其他沟通方式。今天，组织需要审视近期行业内外的环境，以尽早发现这些挑战。

 

malcolm baldrige标准将组织概述分为两个部分：反映企业长期状况的“组织描述”和反映企业短期状况的“组织情况”。其中，组织描述包含五个内容：凯发官网入口首页的文化、核心竞争力、法律政策环境、组织治理状况、供应商情况；组织情况包含三个内容：竞争对手、战略优势、技术挑战。

 

每一个企业的发展历程都会经历起起落落，在malcolm baldrige标准的设计者看来，决定企业发展或是萎缩的正是上述8个要素，它们是企业管理最重要的8个方面，也是我们预测一个企业未来的关键。

 

凯发官网入口首页的文化。凯发官网入口首页的文化是企业的灵魂，是企业凝聚人心最重要的精神要素。凯发官网入口首页的文化中，积极正面的文化是可以促进企业发展的，消极负面的文化则会限制企业的发展。在实践中，凯发官网入口首页的文化工作者会把企业中积极正面的文化加以提炼，形成使命、愿景、价值观等凯发官网入口首页的文化要素。但消极负面的文化则会以亚文化的形式存在于组织，消蚀正面文化的影响。企业管理者既要倡导积极正面的文化，也要正视消极负面的文化。扶正祛邪，创造良好的企业氛围。

 

核心竞争力。核心竞争力是企业参与竞争的重要砝码，每个企业都或多或少的具备自身的核心竞争力，但企业核心竞争力的构成却大不相同。有的企业的核心竞争力构建在产品、服务、技术、质量之上，有的企业的核心竞争力则构建在资源、人脉、政策、壁垒之上。毫无疑问，前者的核心竞争力基础坚实，经得起市场竞争；后者的核心竞争力基础脆弱，经不起风吹草动。

 

法律政策环境。法律政策环境对企业的影响是双向的，一方面它限制了企业的经营范围和手段，削弱企业的短期盈利；另一方面它会将一些劣质企业排除在市场以外，降低了市场竞争。企业管理者在面对法律政策环境时，要顺势而为，优化组织运营，充分利用法律政策的利好。

 

组织治理状况。以“委托-代理”关系为核心的组织治理方式是现代企业区别与传统企业的标志之一，它能确保企业管理者更加专业、管理决策更加科学，是企业长期稳定发展的重要保障，是股权激励制度的基础。企业高层管理者应积极建立基于“委托-代理”关系的组织治理结构。

 

供应商情况。供应商对企业的重要性体现在两个方面：一是确保企业的正常生产运作；二是确保企业的产品/服务质量。波音飞机的案例充分证明，稳定、可靠的供应商能极大地促进企业的发展；相反三星手机则因为劣质供应商而导致企业信誉丧失、品牌损毁。

 

竞争对手。竞争是市场经济的基本特征，关注竞争对手是企业的重要工作。竞争对手的存在对企业的影响也是双向的，一方面竞争对手会削弱企业对买卖双方的议价能力，增加企业的成本，降低企业的利润；另一方面，来自竞争对手的压力会转换为企业进步的动力，促使企业在技术、管理、模式、组织上进行创新和变革。

 

战略优势。战略优势是企业安身立命之本，企业应清楚自身优势之所在，做到扬长避短。然而许多企业，特别是中国的企业，并不了解自身的战略优势，甚至是一些“成功”的企业家都不能很好地回答这个问题。因此，我们看到很多企业是稀里糊涂地成功，又稀里糊涂地失败。

 

技术挑战。技术挑战是企业最大的风险，一方面新技术的出现会挑战传统技术的地位，这会使得基于传统技术的企业面临突如其来的压力，诺基亚的没落就是由于智能手机的出现；另一方面技术路径的选择也会影响企业的发展，柯达在数码相机和胶片相机之间的举棋不定，导致企业白白丧失大好机遇。