【北大国发院mba讲坛回顾】侯宏：数字化转型的误区与公司战略的关键 -凯发官网入口首页

数字化转型的前提：认清战场的形势

中国经济已经告别高增长，进入高质量发展阶段。回顾改革开放四十多年的经历，周其仁老师用四个字来形容——“水大鱼大”，我认为非常形象恰当。经济发展逐渐由小溪汇聚成汪洋大海，为企业提供了一种“高裕度环境”。这样的环境充满机遇，制度还在不断完善的进程中，资源配置还主要停留在机会主义。过去几十年，中国企业里与战略有关的职位相对较少，企业不需要战略思维，没有竞争优势也能存活。

进入高质量发展阶段，企业面临的是一种“低裕度的环境”，主要有三个特点：
1. 竞争白热化。一个市场有无数人竞争，想要赢的难度堪比虎口拔牙。
2. 想象空间大打折扣。用户红利快速增长的阶段已经结束，想继续依靠“击鼓传花”的方式获利，企业将很难存活。
3. 行业监管日趋成熟，打“擦边球”的难度越来越高。

这样的环境要求我们具备战略思维，发挥战略对资源配置的指引作用，而不是简单地通过机会主义去逐利。政府也在推动包括数据、土地、资本在内的各种要素入市，扩大市场通量，让市场的水“涨”起来。另一方面中央提出建设统一大市场以降低交易成本，把市场这个“池子”做大。

有些人认为“建设统一大市场”就是重回计划经济，我认为这种观点毫无道理。欧盟的凯发官网入口首页官网上有这样一句话“单一市场是欧盟成立以来取得的最大成就”，由此可见统一市场的重要性。我认为建立统一大市场只是一方面，“池子”做大后，对于其中的“暗礁”和“门槛”，政府也有义务加以疏通。

“低裕度的环境”下的企业该做些什么？

我认为最重要的就是数字化转型。

目前，互联网行业正从消费互联网向产业互联网转变。消费互联网充分利用互联网发展的红利期，积累了众多客户和业务，锤炼先进的数字要素，完成了初步积累。从宏观角度来看，这些先进的要素不能一直被垄断在互联网企业这个垂直行业内，应该向各行业渗透。渗透的过程本身就能带来很多机会，比如产业结构优化、效率提升、新产品和新服务不断涌现，这些都可以称为产业互联网。这就是一个上游的数字要素通过凯发官网入口首页的解决方案来武装垂直行业里的传统企业，最终触达消费者的过程。

数字化浪潮带来了三种趋势：

1. 价值要素模块化。数字化浪潮下，所有的实体插上芯片就可以从实体世界跃迁到数字世界，让数字技术发挥更进一步的作用。以前很多看起来遥不可及，或者成本非常高的交易，立刻可以整合在一起。
2. 价值整合无界化。以前的价值整合主要发生在上下游之间，现在的跨界整合越来越多。
3. 价值交付服务化。比如“产品”一词，以前可能是个实物概念，现在可能是一种服务交付渠道。“产品化”意味着一旦产品卖出，企业与用户再无关联，“服务化”则意味着企业与用户实时互动，用户永远在线，企业也要永远在线。

不难看出，数字化浪潮下，产业里的玩家、价值要素和形态都变了。因为用户需求是立体的，产业空间就是立体的，在生产侧企业能够整合的价值也是立体的。

如何理解当下产业的变化？

迈克尔·波特一篇有名的文章叫《塑造战略的五种力量》，指的产业五力。那么，产业又是由什么力量所塑造的呢？产业空间里游走着着一些塑造产业的力量。我最近和《灰狼群效应》一书的作者赵今巍一起讨论这个问题。数字化转型，应该帮助企业应对这些可能的变化，或者主动去进攻、创造这些变化。如果你没有准备好，可能就会措手不及。

给定你当下正在经营的业务市场，需要考虑至少三方面的潜在变化。一种源于你所熟悉的玩家，可能是竞争对手，也可能是紧密的上下游伙伴。它们会利用数字化手段去改造升级自己的产品、流程、供应链和商业模式。比如，如果你是依附于制造企业的中间商，你可能一不小心就被去中介化了，或者至少某种职能被去中介化了。这些其实还好，你可能有这个心眼。

更关键的是变化可能来自关联产业，而非你所熟悉的产业。

· 一类称为串联，就是上下游。不是你这家企业的上下游企业，而是你的产业链的上下游产业链。比如你本来是给餐饮企业供货的本地服务商。美团（及其生态）是你的下游产业链，看起来不相关。但它的快驴业务忽然整合了你的供应商，直接给你的客户供货了。这种变化不来自于上面说的原有价值链内部。当然也有上游产业链进入的。这个和制造业服务化转型相关。当产品方可以直接与客户建立链接，你如果在它的下游产业链，就得想想这会带来机遇还是挑战。

· 另外一类是并联，又分两种：
   一种是围绕着一个客户群不同的消费或生产场景去做不同的业务。你的潜在竞争对手可能不是来自于以产品品类定义的那个传统产业链。在这个数字化整合时代，只要掌握了客户关系，他完全可能从一个和你完全不相关的品类杀进来抢走你的生意。这是为什么我们看到互联网企业做这么多元化。他不一定是为了捕捉机遇，他是保护自己的主业。但客观结果上来看，他进入了很多领域，成为了很多玩家眼里的入侵者。

   还有一种情况是同品类的不同客户群。前面我说你要多个心眼，看看那些和你的客户有紧密关系的玩家，可能是潜在进入者。这还不够。比如，你是给餐馆供粮油的，潜在进入者可能会来自于给高校食堂供粮油的，尽管他和你在客户群上没有重叠，但在品类上有重叠。
这些，其实都是对波特五力中的“新进入者”做了一些补充。但这里所讲的新进入者有一个波特时代不存在的重大的区别。这就是，新进入者是以其业已建立的整体生态军团切入的，从而容易导致产业结构发生巨大变化。

如何正确地认知数字化进程？

数字化环境下，战场已经发生巨大变化。互联网巨头和产业巨头双向进入，过去几年十分常见。互联网巨头bat、京东，基本上有两个战略选项。一是以腾讯为代表，开发许多工具用作“使能”。二是以阿里为代表，直接收购零售企业做零售。这两种战略有巨大区别。
传统企业也有两种选项，比如美的、三一重工和海尔等，除了进行数字化转型，还可以做平台玩家。企业原有的部门剥离出来，转向跨行业的平台服务。美的有“美云数字”，三一重工有“数工互联”等。这些传统企业在各自领域的专业度有口皆碑，它们也希望把自己的专业知识传递到边界外的企业。这样一种渗透造就了大量像特斯拉、盒马、贝壳这种从传统行业孵化的“新物种”。

至于最近互联网管制思路的一些变化，我更倾向于将其理解为加快生产力扩散的必要措施，客观上体现了互联网企业作为新型基础设施的定位。曾几何时，电信企业面临着互联网企业的ott（over the top），即互联网企业用着运营商的网络，不仅赚的钱比运营商多，用户还只知互联网，不知运营商。时至今日，互联网企业正在沦落为当年的运营商，它们正在被传统企业管道化。互联网企业扮演着新型基础设施的角色，但其承载的是各行各业的传统企业。

大家可能不一定同意这论断，互联网非常强势的印象可能残存在脑海中。拿美国的梅奥诊所来举例。大家都知道ibm、google、亚马逊都在谈医疗的数字化、大数据、ai等，但是他们因为欠缺医疗专业知识，不得不和梅奥合作。梅奥是肿瘤医院里面全球的领头羊。最开始跟梅奥合作的是ibm，后来ibm宣告失败，换成了亚马逊。我相信ibm和亚马逊都愿意说他跟梅奥合作，并阶段性受益于其样板效应。我想问大家的是，真正得利的是谁？真正得利的是梅奥，他在和互联网企业、it企业合作的过程中，不断地获得了它所需要的知识，最终会成为一个具备数字化先进手段的医疗公司。最终，用户会是梅奥的用户，而非亚马逊的用户。

在生产力导向下，政策要促进基础设施的普遍服务，投资这个基础设施然后促使其开放之，让其他人能够以相对平价和低的门槛接入。这是过去电信行业反垄断改革的逻辑。经历过这些事件的人来看现在互联网的治理逻辑，就不会觉得奇怪。互联网的种种资源，比如数据，不大可能再垄断了。

除了管制加强，还有其他三个后果。互联网人才流出、资本流出和责任加强。失去想象空间了，运营商当年也流出了很多人才到互联网企业。互联网企业现在裁员，从个人的角度肯定是一种不幸，但是从整个社会跟产业发展的角度，我相信这是促进数字化人才跨行业流动的一个积极信号。

在未来，跨界竞争还会存在，但像柯达那样，门口突然出现一个野蛮人，闪电式地颠覆掉一家传统企业，这种概率应该是非常低。因为产业互联网时代和消费互联网时代的战场形式大不相同。

消费互联网时代最鲜明的特征是大者恒大，以快打快。这一时代的互联网战场有明确的最高点，只要企业拿到第一个最高点，成功插上旗子就可以掌控整个棋盘。在产业互联网时代，行业相对复杂，众多新玩家的涌入提升了战场的复杂性，所以降维打击的概率比较低。

不论是新企业还是旧企业，数字化转型时一定要树立一种观念：技术并非万能，要正视数字化的约束，才能取得商业上的成功。为什么会存在约束？行业内部存在默认的游戏规则，没那么容易被颠覆，毕竟资源都掌握在行业玩家的手上，后来者想要破窗就一定会受到约束。那种高喊“我要颠覆你”的英雄时代，可能已经过去了。我认为下一代的数字英雄既具备软技能，又能驾驭复杂性。企业不能一说创新就全盘推倒重来，必须在维持产业基本运转的前提下进行创新。对个人而言，这是更高的要求，需要具备理解并驾驭复杂性的能力。

因此，数字化代表着水大鱼大，是政府做的事情。企业好比是鱼，要利用数字化先进的生产力，积极向前，不必焦虑，尤其要避免用过去看待消费互联网的眼光看待接下来的产业互联网。企业要着力去寻找正确的路径，锻炼一身驾驭复杂性的能力可能要比快速转型更重要。此外，互联企业正在转变为传统企业，传统企业正在转变为互联网企业，因此大家应该用平常心看待数字化转型。