陈春花：下一个竞争的议题是人力资源与企业战略的协同效率 -凯发官网入口首页

我们谈cho（人力资源总监）和ceo怎么成为合伙人，我觉得中间有一个最重要部分，就是人力资源和企业战略之间的关联，如果人力资源和企业战略没有很好的关联，就没办法谈其他事情了。

在战略的概念当中，如果不是因为技术的冲击，我们说得比较多的一句话叫战略是一种选择，所以无论谈竞争战略还是我们看到的以资源为基础所有的战略的模式，最重要的都是讲选择，但是今天因为互联网的技术和我们看到的这种巨大的变化，会发现一个最重要的概念出来，就是以未来决定现在，而不是简单地去做选择。那么如果说以未来决定现在的话，就要求你有一种能力，这种能力就是知道未来是什么样子。

可是我们又非常清楚地知道未来是不可预测的，所以第二句话更重要：创造未来比预测未来更重要。换个角度说，今天在做战略和以往做战略有个很大的不同就是我们要创造趋势，而不是简单分析趋势，所以我在谈2017年三个关键词的时候说要与顾客共创趋势，这是2017年一个重要的特点。如果真的是以战略这个概念来做的话，就会遇到组织管理当中最大的一个挑战，这个挑战就是组织管理不仅仅完成绩效，还有一个很大的要求，就是管理不确定性。这也是我今年《激活组织》这本新书的核心思想。

一个组织在管理不确定性的时候，最重要的要求是什么？其实就是你的成员要持续的拥有创造力，所以看见今天组织和以往组织有一个很大的不同就是要把边界打开，要让非常多的有能力的人以不同的合约方式跟组织组合在一起。

在这种情况下，组织要求的所有规律都在变化，无论是管理结构、留住人才的能力、所谓分权和授权之间所构成的职业的限制、薪酬机制的设计等等一系列东西可能都会改变，更重要的是人会自我管理，在管理当中遇到的最大的挑战就是未来的优秀人才是自我管理型，他不会简单接受组织管理，所以人力资源管理和战略管理的协同效应就变得非常重要。

人力资源和战略管理的协同效率

在整个的运营当中必须关注的一个核心话题，就是战略如何落实到每个人的能力上。战略实施真正落地的时候，就需要每个人，他所有动作都是跟战略相关，之前为什么可以跟战略相对分开，是因为之前的战略周期比较长，我们可以讨论五年的战略，因为市场和技术推动，今天遇到很特殊的变化，所有行业的时间总和变短，我们必须保证每一个人跟战略直接相关，这就要求人力资源和战略之间的契合度比以前要高很多。

一直以来，我对人力资源最重要的要求——得是一个业务能手，不应该只是一个人力资源专家，否则对业务的理解就会有偏差。只有对整个行业、市场和公司的战略理解得非常透彻，才保证人力资源的能力跟市场、公司战略规划完全一致。

新兴市场最厉害的能力在于重新定义行业，比如：苹果重新定义手机，滴滴、uber重新定义出租，共享单车重新定了自行车，在理解重新定义的时候，需要理解对能力的重新定义，如果不能做到对能力的重新定义，所有对行业的重新定义是做不到的。

今年对竞争的议题变了，它不简单的是商业模式的创新，技术的迭代，顾客需求的改变，外部的所有的经济环境竞争要素的调整，更重要的是在人力资源战略的匹配上，战略不再是一个竞争模型和资源模型，它必须是一个能力的模型，只有这样才能面对你在市场上的竞争。

所以我希望大家能够理解有三个最重要内容：人力资本、结构性资本、顾客资本它们分别在说什么。把这一系列的内容组合起来才能具有一个企业真正的含金量，才能保证企业持续的成长。

所以我特别的担心两句话：

第一，风口期和猪会飞

非常担心所有的企业经营人员变成投资家，你会发现所有的ceo、老板、高管都在做融资，每个人谈的都是产融，讲的是市值。顾客呢？真正的价值在哪里？这是我特别担心的地方。真正做经营的人，不会谈风口期和猪会飞，我们要落在地上，持续去做事情。

第二，实体经济和虚体经济

在技术的框架下，没有实体与虚体的区别，没有传统企业之分，所有企业都是技术驱动的企业，所有人今天都要接触技术变革，所以传统这个词根本就不存在，今天所有的问题都要回到技术的框架下，因为技术改变了人的所有行为，所以要有个清醒的认识，才能把企业做好。

所以这就要求人力资源管理要从战略上去做保障，意味着人力资源的角色和地位有所改变的，所有关注的话题也是有改变。

怎么做

有非常多的业界的优秀企业，实际上做得非常好，我最近也看了很多的企业，发现如果要做到这件事情，要注意人力资源的角色。从理论上来讲，人力资源的角色在今天和以往比，最大的挑战是我们同时要面对两个内容：日常操作性工作和面对未来。如果这两个方向内容都要做，我们要关注到两个最重要的维度，即流程维度和人的维度。

所以今天的人力资源实际上是两个维度延伸去做，然后组成四个最重要的功能，这四个最重要功能是同时对你的要求，不是只做一个，只有这样才能知道我们在战略上的要求。

通过对企业的调研，我发现人力资源的多重决策的能力变得非常重要，如果只满足面向日常的工作，可能对员工的考核、评价、薪酬体系这些工作专业能力的关注度非常高，但如果是面向未来的，那可能对未来关键要素、整体的转型和变化的关注会特别多。所以从某种意义上来讲，我们其实是对大家的角色要求是比以前高很多，必须去投入到各种角色中，那我就简单说一下：

第一种角色，战略伙伴；

第二种角色，行政专家；

第三种角色，员工的领导者；

第四种角色，转型变化的助推器。

进入创造力时代必须建立员工和组织能力共享的平台

三个必须关注的话题：

第一，我们为什么工作。

会发现人生现在很丰富，所以就要去体验，这就要求要有时间，所以要记住现在跟你竞争的不是员工的能力，不是公司的吸引力，是他对人生的向往，如果他的人生向往没有办法在你的组织中落实，他会义无反顾的离开，所以我今天第一个需要你关注的就是：我们为什么要工作。

第二，员工与企业的契约。

我讲一个小的例子给你听，你就会明白这个话题为什么如此重要。

最近我去华为，谈到员工与公司的关系，一个公司能够给员工提供好的工作环境，获得好的收入并能够不断成长，这个员工应该有一种感恩的心。想不到任先生不接受这个观点，他说，在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。我听到这里，就问身边的华为员工怎么理解任先生这个说法，她的回答也给我很大的触动，她说，她更多感受到的是“责任”，而不是“感恩”，华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。

第三，个人能力的分享。

为什么我会一直保持跟很多企业的沟通，而且是和特别优秀的企业做沟通，我需要继续跟大家一样的与时俱进，这个能力的获得就是一个共同分享的过程。今天我说在这个领域不好发言，但是我还是认真思考，从一个ceo的角度，把我们三年做的事情就重新总结一遍，然后呈现出来，这就是逼迫自己的能力成长。

所以我想我们需要关注的东西的确很多，可是从人力资源的角度来讲，有一件事情一定努力，无论你怎么制定战略，人力资源要直接跟战略相连。如果人力资源不能跟战略相连，整个人力资源的开发体系无法实现它最大的潜力；如果公司在战略上持续具有领先的位置，那在人力资源的这个潜力的爆发会不断地被检验出来，我讲三个个人能力的内涵的建立，第一，人的能力没有边界；第二，人的能力有无限可能；第三，能力是一种行动，只要去做就好，人力资源也是一样，感谢大家的邀请，也感谢各位，谢谢！（本文完）