【建军节】宫玉振：企业家如何向军队学习领导力？ -凯发官网入口首页

“在培养领导者方面谁做得最好？”管理大师彼得·德鲁克和通用电气前ceo杰克·韦尔奇对这个问题的回答都是“美国陆军”。德鲁克还写道：“军队所培养和发展的领导者比所有机构的总和还要多，并且失败率更低。”因此，他们建议企业管理者向美国陆军学习领导力。

领导力始于什么是领导者必须“成”(be)——塑造其品格的价值观与特质。价值观与特质是领导者始终应该具有的内在和决定性的品质，它们构成了领导者的一致性特征。

文/北大国家发展研究院教授 宫玉振

领导者的三项基本特质：品格、风度、才智

成为一名有品格的领导者，是对领导者的基本要求。品格对于成功的领导力来说至关重要。它决定着人们是什么样的人，以及如何行事。品格赋予领导者无论环境和结果如何，都会辨明是非、做出正确选择的动机。而构成领导者品格的关键要素包括三个方面：陆军价值观、移情能力和战斗精神。而要想成为有品格的领导者，一个重要的前提就是必须遵循陆军价值观。

美国陆军是建立在陆军价值观基础之上的组织，是陆军价值观将所有陆军人员联结成致力于服务国家与陆军的牢固团体，陆军价值观适用于陆军中的任何人、任何情况以及任何地方，是成功的领导者所必须坚持的重要原则、标准与品质，是帮助人们在任何情况下辨别对错的基本原则。陆军要求所有成员必须进行七种价值观的培养：忠诚(loyalty)、职责(duty)、尊重(respect)、无私奉献(selfless service)、荣誉(honor)、正直(integrity)、个人勇气(personal courage)。把这七种价值观的首位字母按顺序连在一起时，就组成了一个缩略语“ldrship”。由于领导者寻求做正确的事情，并且激励他人也这样做，他们就必须亲自践行这些价值观。

成为一个有品格的人，成为一个有品格的领导者，是一个贯穿整个职业生涯的过程，它涉及日常的经历、教育、自我发展、发展性咨询、教练指导与导师辅导。一方面，每个人都对自己的品格发展负有责任；另一方面，领导者的责任是鼓励、支持以及评估下属所付出的努力。只有在持续的学习、思考、体验与反馈的过程中，领导者的品格才能发展起来。

除了成为“有品格的领导者”之外，陆军领导者还应该是“有风度的领导者”和“有才智的领导者”。所谓“有风度的领导者”，是指陆军领导者应该具备军人举止、体魄强健、沉着自信、有强大的适应能力。所谓“有才智的领导者”，指的是陆军领导者应该思维敏捷、判断准确、有创新精神、有良好的人际策略、有娴熟的专业知识。这些特质使他们能够在从直接层面的领导者到战略层面的领导者的职业道路上发挥出最大的专业潜能。

领导者的八项核心能力

持续地培养和完善自身的价值观与特质，以及获取专业性知识，只是成为称职领导者的必要条件。只有当领导者采取有效的行动，并且运用核心领导能力及其相关的要素时，才可以说是实施了成功的领导。陆军领导者具备的八项核心领导能力，即领导他人、在指挥链之外扩展影响力、以身作则、沟通交流、营造积极的环境、自我准备、培养他人、达成结果。

领导他人就是影响他人的过程。领导者可以运用多种技巧来影响他人，从赢得下属的服从到确立对于成功的承诺等。为了成功地对他人施加影响，领导者需要为下属提供目的、动机与激励。为了完成任务，领导者还要强化执行标准，同时在关心下属与任务需求之间寻求平衡，以使他们成为战斗力的源泉。

在指挥链之外扩展影响力，是领导者的又一项核心能力，领导者经常需要在没有获得授权或权威没有得到其他人认可的情况下发挥影响力，这就意味着领导者要在军事指挥权力边界之外建立信任，理解影响力的范围、方式与局限，并运用合适的影响力技巧去进行谈判、达成共识、解决冲突，等等。

以身作则的能力对于领导者来说十分重要。无论是否意识到，领导者都是在为他人树立榜样。为此领导者既要展现品格，在不利的状况下自信地实施领导，并展现道德上的勇气，同时还要展现能力，从而动员下属的意志与士气，取得最终的胜利。

沟通交流的能力着眼于保持团队行动的清晰焦点，以完成使命所赋予的目标与任务。好的领导会积极地倾听、清晰地陈述行动的目标，并确保共识的达成。没有清晰的沟通能力，领导者就无法实施领导。

营造积极的环境是领导者的重要能力。领导者要创造条件，营建积极的风气，包括公正与包容、公开坦诚的沟通、终身学习的环境、良好的道德风气等。领导者还要增强团队的合作与凝聚力，并鼓励下属发挥主动性与责任心。领导者对下属的关心也会影响到组织的风气。将下属的幸福放在心上的领导者，会赢得更大的信任。

没有任何职业会像军人那样，仅仅因为准备不足就会造成无可原谅的损失和不必要的伤亡，甚至任务的失败。因此领导者必须在自我学习与发展方面投入更多的时间，做好自我准备。自我准备的能力包括以下几个方面：应对预期和非预期的挑战、拓展知识、培养自我意识等。领导者要想做好自我准备，必须致力于终身学习，获得适应变化的领导环境中所需要的新技能。

培养他人是领导者的直接责任，领导者要想把今天的士兵培养成明天的领导者，就必须投入足够的时间与努力来培养下属、建立高效团队。领导者应该评估下属的培养需求、鼓励下属的在职培养、支持下属的专业发展和个人成长，以及帮助下属学习。领导者主要通过专家咨询、教练指导与导师辅导三种方式来培养他人。

完成使命，是领导力的第三个基本目标。领导者的存在最终是为了努力完成陆军赋予的使命，这就要求领导者必须具备达成结果的能力。为此领导者需要为组织提供方向、指导与优先次序，制订与执行计划，并且运用监控来识别组织、团体和个人绩效中的优缺点，不断地改进组织的绩效，从而始终如一以合乎道义的标准来完成使命。

领导者的三个层面

根据职位的管理宽度、指挥部的级别、运用影响力的范围以及其他因素，区分出了三个层面的陆军领导者：直接层面、组织层面与战略层面。

直接层面的领导者着眼于团队、单位和任务的视角，他们处于第一线，通常会与下属进行面对面的接触，并对下属施加直接的影响。与组织层面和战略层面的领导者相比，直接层面的领导者所经历的局面有更多的确定性和更少的复杂性。他们与行动足够贴近，因而可以在一线判断或解决所发生的问题。

组织层面的领导者着眼于组织、系统和流程的视角，他们要通过比直接层面的领导者更多层次的下属来实现领导，并需要将复杂的概念转化为容易理解的作战和战术计划以及果断的行动。与直接层面的领导者相比，组织层面的领导者往往通过制定政策与整合系统，而不是通过面对面的方式来影响下属；他们也更多地倚重于培养并授权下属来履行所承担的责任与任务。

战略层面的领导者着眼于全球、区域和国家的视角，他们承担着确立组织结构、分配资源、传达战略性愿景、为司令部乃至整个陆军的未来角色做好准备等责任。如果说直接层面与组织层面的领导者更关注近期与中期的发展，那么战略层面的领导者则必须专注于未来。即使他们经常不得不对付中期和眼前的问题与危机，他们还是要用大量的时间考虑长期的目标并着眼长远的成功。

领导力的发展过程不仅意味着领导者要获取更多的技能，还意味着领导者要学会放弃某些习惯的领导技能。较高层面的领导者一方面要充分运用在担任较低层面领导时所获得的核心领导能力，另一方面，也需要使自己去适应领导环境中更加复杂的实际情形，从而不断地提升自己的领导力。

（原文改编自美国陆军部《美国陆军领导力手册》译者序。）

文章转载自：北大经管书苑 微信号
原文标题：美国陆军教你做最好的领导者